Sin mapa, sin brújula. Guatemala tiene filantropía. Lo que no tiene es la arquitectura para hacerla crecer.
Por: Carla Aguilar Stwolinsky
Co-fundadora de Triada Consultoras, firma regional especializada en gobernanza, resiliencia territorial y desarrollo en Centroamérica. Cuenta con más de 25 años de experiencia en cooperación internacional, sector público y sociedad civil en América Latina.
En marzo de este año, el primer número de El Radar planteó una tesis
incómoda: el problema más profundo que enfrentan las organizaciones de la sociedad civil guatemalteca no es saber dónde hay fondos. El problema es que muchas nunca construyeron la capacidad estratégica para competir por ellos, porque estaban demasiado ocupadas haciendo el trabajo para el que existen.
Han pasado casi seis meses. ¿Qué ha cambiado en lo esencial?
Las organizaciones siguen respondiendo a convocatorias que encuentran o que les llegan. Siguen ajustando sus dinámicas internas a lo que la cooperación les pide (ahora con menos gente, más funciones, y menos tiempo para pausar y pensar). El retiro de USAID y la contracción de la cooperación bilateral europea no han generado, al menos no de manera visible, una reconversión estratégica del sector. Han generado ajuste de supervivencia.
Lo que sí ha cambiado en estos meses es que hay más información disponible sobre lo que otros países están haciendo frente al mismo problema. Y esa información hace más difícil ignorar lo que Guatemala no está haciendo.
La magnitud de lo que se perdió no es una percepción: tiene números. Según el Informe Histórico de Cooperación Internacional 2005-2023 de SEGEPLAN, el 40.62% de toda la cooperación oficial hacia Guatemala en ese período (USD 2,560 millones de un total de USD 8,244 millones) provenía de un solo donante: el gobierno de los Estados Unidos, cuyo principal brazo ejecutor era USAID. Cuando ese donante se retira, no hay ajuste gradual. Hay un vacío estructural.
Ese vacío ya tiene un espejo en la región. En mayo de 2026, la Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia (APC Colombia) publicó su Estrategia de Filantropía: un documento de 47 páginas con diagnóstico empírico, marco jurídico, ejes de acción, matriz de riesgos y una meta cuantificada: llevar a Colombia del 0.04% al 0.5% del mercado filantrópico global en diez años.
Lo primero que llama la atención no es la meta. Es la honestidad del diagnóstico: "El hallazgo más importante es que nunca existió una estrategia. Hasta hoy."
Lo que Colombia está construyendo, no es solo un documento. Es una cadena de eslabones que crean capacidad sistémica: datos propios sobre flujos filantrópicos, un mecanismo operativo (el Certificado de Utilidad Común) que habilita la deducción fiscal para donantes internacionales, un escritorio de patrocinadores fiscales, una plataforma piloto de filantropía nacional, formación a más de 400 organizaciones de sociedad civil, y relaciones con actores globales como Giving Tuesday y Philanthropy Together. Lo más importante; el esfuerzo es institucional, desde el Estado, no personal.
Lo que existe en Guatemala es incipiente. Hay un diagnóstico (el mapeo de WINGS publicado en 2024) pero no una estrategia nacional que lo use. Hay una organización, Pionero Philanthropy, que acredita OSC y conecta donantes, pero con 43 organizaciones formalizadas de un universo de 15,000, la cobertura es del 0.28%. Hay patrocinio fiscal disponible para organizaciones guatemaltecas a través de intermediarios en EE.UU., pero casi nadie en el sector lo conoce ni lo usa. Lo que no hay es un actor institucional (público o privado) que haya asumido el costo de articular todo eso en una estrategia de país.
Lo más revelador del informe de SEGEPLAN sobre cooperación no son los montos. Es lo que no contiene: en 80 páginas que cubren casi dos décadas de cooperación hacia Guatemala, la palabra filantropía no aparece una sola vez. El propio documento lo reconoce: sus datos "solo reflejan las contribuciones para las instituciones gubernamentales, sin proporcionar una visión completa del total de la cooperación." Guatemala lleva veinte años midiendo con precisión lo que recibe de gobiernos y organismos multilaterales. No tiene un solo dato oficial sobre lo que recibe de fundaciones privadas, donantes individuales o su propia diáspora. Lo que no se mide, no se gestiona. Y lo que no se gestiona, no crece.
Tampoco es que el país carezca de filantropía privada. La filantropía internacional privada existe, por ejemplo el programa de Rockefeller Brothers Fund, son donatarios activos en transparencia y anticorrupción. La Open Society Foundations mantiene una presencia reducida en periodismo independiente. Estos recursos son importantes para quienes los reciben, pero su escala no guarda proporción con el vacío que dejó USAID.
También existe la filantropía nacional. Por ejemplo, Fundación BI apoyó a más de 16,000 personas con programas educativos y llegó a 365,000 con programas deportivos y de salud en 2024 según sus informes públicos. Fundación Carlos F. Novella lleva 40 años de trabajo territorial en comunidades vinculadas a Cementos Progreso. Fundación Castillo Córdova opera su propio colegio y programas de nutrición. FUNDESA produce conocimiento técnico e incide en política pública a través del ENADE, su edición 2024 abordó certeza jurídica y confianza institucional; la de 2025, inversión extranjera directa. Son instituciones serias, con infraestructura real y compromiso sostenido.
Pero hay un patrón que nadie ha nombrado con claridad: ninguna financia de manera sostenida a las OSC que trabajan los temas más difíciles políticamente como transparencia, rendición de cuentas, incidencia legislativa, derechos colectivos, monitoreo del poder público.
Esto no es descuido. Es racionalidad institucional. Financiar una organización que litiga contra el Estado representa un riesgo reputacional que el directorio de las fundaciones no puede autorizar fácilmente. La lógica aplica, con variaciones, pero existe. FUNDESA toca los bordes del tema desde el marco de la competitividad, pero no financia ni construye capacidad estratégica en las OSC sobre estos temas.
El resultado acumulado de esas decisiones perfectamente racionales es que hay una categoría entera de trabajo (el que nadie más hace, el que más presión recibe en contextos autoritarios) que queda sin soporte filantrópico local en el momento en que la cooperación bilateral se retira.
Un mapeo exploratorio realizado por WINGS en 2024 (con colaboración Pionero Philanthropy,) llegó a una conclusión categórica: el ecosistema de apoyo a la filantropía en Guatemala es prácticamente inexistente. No es una percepción del sector. Es el hallazgo de la red global que mapea estos ecosistemas en 58 países.
En ese contexto, la Fundación Luis von Ahn es una anomalía reveladora. Fundada en 2021 desde Pittsburgh con oficina en Antigua Guatemala, incluye explícitamente democracia y participación ciudadana entre sus cuatro ejes (algo que ninguna fundación empresarial guatemalteca hace). Opera con fondos multianuales sin restricciones, filantropía basada en confianza, y sin imponer indicadores propios a sus donatarios. Es filantropía estratégica madura.
Von Ahn es el caso más visible de un fenómeno que Colombia también identificó: la diáspora como fuente filantrópica. Guatemala tiene aproximadamente 1.9 millones de ciudadanos en Estados Unidos que envían remesas equivalentes al 20% del PIB (cerca de USD 25,530 millones en 2025). Muchos mantienen vínculos profundos con sus comunidades de origen y financian, de manera informal, infraestructura, becas y organizaciones locales. Eso es filantropía. No formalizada, no medida, no articulada, pero real.
Lo que no existe es el mecanismo para convertirla en flujos estructurados. Lo que el sector necesita es una conversación que nadie ha convocado todavía. No sobre dónde están los fondos; esa conversación ya está agotada. Sino sobre quién, en Guatemala, está dispuesto a asumir el costo de construir la infraestructura que permita al ecosistema acceder a la filantropía internacional de manera sistemática, no individual; estratégica, no reactiva.
Colombia tardó décadas en reconocer que nunca había tenido una estrategia. Guatemala ni siquiera ha llegado a ese reconocimiento.
El sector empresarial y las fundaciones privadas entienden, y tiene evidencia empírica de, que necesitan Estado de derecho, instituciones funcionales y sociedad civil robusta para que sus negocios prosperen a largo plazo y mejorar el clima de inversión, ¿por qué su filantropía sigue financiando solo lo que no genera fricción?
Si Colombia pudo construir en dos años una estrategia nacional de filantropía con diagnóstico, mecanismos operativos y metas medibles, ¿qué impide que SEGEPLAN o cualquier instancia de coordinación de cooperación nacional haga siquiera lo primero: medir lo que existe? No se puede gestionar lo que no se mide. Y Guatemala lleva veinte años sin medirlo.
La respuesta a ambas preguntas, cuando se hace en voz alta con datos, puede mover conversaciones que de otro modo no ocurren. Esa es, precisamente, la función que este análisis intenta cumplir. ¿Quién va a liderar esa conversación?
Fuentes: APC Colombia, Estrategia de Filantropía (2026); APC Colombia, Análisis de las tendencias de la filantropía estadounidense en Colombia 2015-2025 (2025); SEGEPLAN, Informe Histórico de Cooperación Internacional 2005-2023, noviembre 2023; WINGS / Pionero Philanthropy, Mapeo Exploratorio del Ecosistema de Apoyo a la Filantropía en Guatemala, noviembre 2024; Fundación Luis von Ahn, Plan Estratégico de Adjudicaciones 2022-2026; Sitios institucionales: Fundación BI, Fundación Carlos F. Novella, Fundación Castillo Córdova, FUNDESA, Rockefeller Brothers Fund; Banco de Guatemala, Remesas 2025; El Directorio Guatemala, Ecosistema en Transformación (2025).
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